Analyse et Supervision de pratiques professionnelles

Une obligation pour les coachs professionnels et pour les psychanalystes … mais pas seulement

Pour le coach comme pour le psychanalyste, la supervision est une nécessité absolue, soulignée par tous les codes de déontologie et les chartes éthiques des associations professionnelles. Cette demande tend à s’élargir de plus en plus aux autres professionnels de l’accompagnement, aux professionnels de santé et aux professionnels du management qui sont, eux aussi, confrontés à des changements de repères professionnels et des situations dont la complexité impliquent l’aide d’une tierce partie.

La supervision et l’analyse de pratiques professionnelles consiste en une rencontre régulière entre un superviseur et un professionnel de l’accompagnement pour permettre à ce dernier de prendre résoudre des situations qui lui sont problématiques et qu’il ou elle n’arrive pas à résoudre de façon autonome. Cette rencontre périodique peut se faire en face à face, en équipe ou en groupe.

Cette analyse peut se faire de professionnel à professionnel, en co-construction, sur la base d’un savoir partagé entre le superviseur et l’accompagnant (coach, coach interne, manager-coach, mentor, tuteur, psychologue du travail, éducateur spécialisé, assistant social …).

Idéalement celui-ci doit aussi maîtriser les mécanismes interpersonnels liés à la différence culturelle.

Maîtriser les techniques. La supervision peut également concerner l’analyse des pratiques, et faire émerger les difficultés techniques rencontrées par le coach, le manager, le tuteur, le mentor, l’assistant social, le psychologue du travail, … L’analyse des situations problématiques doit conduire à leur compréhension, et non à une interrogation sur les limites de la pratique professionnelle : comme il est toujours bon d’apprendre des erreurs commises, la supervision a un prolongement didactique, et le superviseur peut juger judicieux de faire le point sur les concepts et sur les méthodes. Le superviseur se trouve alors placé en situation de sage qui doit délivrer une sorte d’oracle. Mais si la position de tiers lui permet effectivement de jeter un regard neutre sur les aspects formels du processus, il ne faut pas oublier que les méthodes ne remplacent en rien la personne du coach qui demeure le principal moteur du processus.

Cependant, le travail sur soi auprès d’un thérapeute est aussi supposé permettre de développer cette qualité ; la question de la frontière entre travail personnel et supervision reste ouverte, bien qu’idéalement il vaille mieux séparer les deux.

Les psychologues, qui suivent une unité d’enseignement (25 heures de cours plus un examen) sur la déontologie en DESS ou sur l’éthique en DEA, ont une compréhension active de leurs responsabilités. Dans le cas du coach -interne ou externe-, du manager-coach, du mentor, du tuteur, de l’éducateur spécialisé, de l’assistant social etc. c’est le superviseur qui tient lieu de garde-fou.

Choisir un superviseur est donc une décision difficile qui exige une réflexion personnelle sur le sens donné au métier.

Quelques exemples de situations problématiques traitées en supervision

Antoine ne sait plus quoi faire avec son client qui le manipule et l’instrumentalise. Il comprend que quelque chose doit changer mais il est fasciné, comme par un serpent. Son superviseur va l’aider à analyser la situation et à reprendre le contrôle de sa fonction de coach. Ce cas vécu par Augustin aurait pu arriver à un coach interne, un manager coach, un mentor, un psychologue du travail etc.

Martha est tombée sur une personne qui, en fin de compte, n’a envie de rien. Le coaching avait été prescrit par la DRH qui voyait là une dernière chance pour cet employé.

Anne-Lyne vit un conflit de loyauté entre un coaché et un prescripteur qui lui font chacun confiance, mais qui ont des objectifs inconciliables.

Christian a du mal à supporter ce jeune cadre arrogant à qui tout réussit. Ayant lui-même échoué dans une entreprise, il étouffe d’envie et son désir secret est que son client morde la poussière.

Maria éprouve une grande jubilation à être devenue la référence de son client qui la consulte pour un oui ou pour un non. Elle se rend compte que cette relation est contraire à la déontologie, mais ne sait comment la faire cesser.

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