Supervision d’équipe

Une approche sur-mesure

Il est abusif de croire ou de laisser penser que l’on peut se superviser mutuellement entre pairs, surtout en groupe, d’autant plus si ce groupe comporte un plus grand nombre de participants. Un groupe est en effet très dominateur et normatif et peut devenir un dictateur impitoyable. Ce travail entre pairs (groupes de pairs) est toutefois très utile pour comparer les pratiques, les expériences et partager les problèmes.

Une autre question fréquemment posée est celle de la fréquence des entretiens de supervision. À un extrême du spectre, certains superviseurs acceptent de voir le « professionnel supervisé » à la demande, tandis qu’à l’autre extrême le cadre de la supervision est très strict, en termes de fréquence, d’horaire et de durée. Un cadre rigide correspond à la conception psychanalytique selon laquelle le transfert s’établit d’autant mieux que le cadre, métaphore de la Loi Fondamentale, est respecté. Un arrangement plus souple correspond à la perspective humaniste, offrant à chacun la « liberté d’être ».

La réalité (les exigences des clients) fait que le respect d’un cadre est parfois difficile pour le superviseur ou le professionnel supervisé. En conséquence, le contrat entre les deux acteurs doit tenir compte de cette contrainte, mais s’efforcer de respecter une régularité temporelle et spatiale.

L’importance de définir ensemble le rôle et la posture du superviseur

Un mouton à 5 pattes ?

Comme souligné plus haut, la position de superviseur est difficile à tenir : elle demande une éthique parfaite, un sens clinique aigu, un travail sur soi-même approfondi, une expérience de l’entreprise, la maîtrise de tous les concepts et techniques et une compréhension des mécanismes interculturels. Vouloir trouver un professionnel réunissant toutes ces compétences est une utopie.

De l’indépendance du superviseur

Les groupes professionnels voient souvent le superviseur comme un de leurs pairs, dont le rôle est l’analyse des pratiques par rapport aux canons de leur groupement. Les entreprises qui ont leur propre département de coaching, de mentorat, d’assistance sociale, voient aussi le superviseur au service de leur culture. Pourtant, l’expérience de superviseur montre que la principale qualité attendue est précisément l’indépendance par rapport au groupe d’appartenance du coach (établissement, société de coachs, association de psychologue, d’assistants sociaux etc.) ; cette indépendance permet de travailler sur les véritables problèmes et non sur des aspects normatifs issus de ce groupe. En second lieu intervient ce que l’accompagnant supervisé attend de son superviseur : un garant des limites, une recadrage, un regard de sage ou le partage des préoccupations.

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